Как в кризисной ситуации сохранять спокойствие
В критической ситуации мы далеко не всегда сохраняем способность реагировать сдержанно, продумать варианты перед принятием решения и не действовать в спешке.
У шеф-повара Мигеля Гарсиа оставались считанные минуты до начала банкета на 550 персон с пятью переменами блюд, накрытого для гостей турнира по гольфу Montecristo Cup в Пуэрто-Рико.
И в этот момент Гарсиа узнал, что с супом из артишоков возникла проблема.
Младший повар по ошибке положил в блюдо корнеплод сальсифи — а это значило, что весь суп нужно было готовить заново с нуля.
График смены блюд на банкете был под угрозой срыва. Гарсиа нужно было срочно принимать какое-то решение.
Но для начала ему надо было разобраться с поваром, допустившим ошибку.
«В начале моей карьеры я видел, как шеф-повара швыряли на пол тарелки, орали и увольняли людей на месте, — вспоминает Гарсиа, который сейчас работает старшим помощником шеф-повара на курорте Marriott на карибском острове Аруба и помогает управлять персоналом из 136 человек. — Но со временем понимаешь, что добьешься большего, если будешь терпеливым и готовым помочь своим работникам».
Гарсиа и младший повар сели чистить артишоки. Он позвал на подмогу двух кондитеров и поручил соусье жарить бекон.
В итоге 230 литров артишокового супа были готовы как раз к перемене блюд после салата, и расписание важного банкета удалось выдержать.
Терпеливость Гарсиа по отношению к своему подчиненному — хороший урок, который стоит усвоить всем менеджерам.
Но в критической ситуации мы далеко не всегда сохраняем способность реагировать сдержанно, продумать варианты перед принятием решения и не действовать в спешке.
Побороть инстинкт
Терпеливость противоречит нашим основным инстинктам, замечает нью-йоркский консультант глав корпораций и высшего руководящего звена Питер Брегман.
В стрессовой ситуации мозжечковая миндалина в нашем мозге провоцирует реакцию «сражаться или бежать»: наш организм запрограммирован природой на инстинктивные действия.
Но начальнику нужно научиться не поддаваться этому инстинкту.
«Большинство руководящих решений требуют, чтобы к ним подходили взвешенно и принимали во внимание долгосрочные последствия, а не совершали быстрые непродуманные действия», — говорит Брегман, автор книги о том, как привычка брать краткие паузы для осмысления ситуации способна помочь избежать контрпродуктивных шагов.
Многие менеджеры считают, что они должны реагировать быстро и иметь готовые ответы на все вопросы. Но такое поведение может заставить сотрудников думать, что единственным способом решения всех проблем является привлечение к делу начальства.
По словам Брегмана, хорошие руководители вместо этого учат своих подчиненных принимать решения самостоятельно. Это помогает находить более творческие варианты выхода из сложных ситуаций, а сотрудники такой команды обретают уверенность в своих силах.
Сформировать такую культуру непросто. Для этого нужно порой позволять подчиненным самостоятельно искать решения проблем даже в тех случаях, когда у вас уже есть ответ.
Тем не менее, попытки разобраться в вопросе обучают персонал гораздо эффективнее, чем бездумное применение готовых схем.
«Для того чтобы превратить ситуацию в обучающий процесс, требуется невероятная выдержка, — говорит Брегман. — Для начала нам нужно терпение, чтобы перевести дыхание, не спешить и спросить себя: Какой оптимальный результат я хотел бы получить в имеющихся условиях?»
Выдержка стартапера
Миккель Свейн и его партнеры-основатели компании Zendesk научились терпению, когда создавали свой стартап в 2007 году.
Они создали компанию, предоставляющую облачное программное обеспечение для служб работы с клиентами, в обычной квартире в датском Копенгагене, вложив в нее около 50 тысяч долларов собственных сбережений.
Деньги заканчивались, когда вдруг появился инвестор, предлагавший полмиллиона долларов начального капитала.
Поначалу Свейн и его партнеры решили, что при помощи этих инвестиций смогут быстро вывести свой программный продукт на рынок. Но чем внимательнее они приглядывались к инвестору, тем больше у них возникало вопросов.
«Он просто пытался извлечь из сделки максимум собственной выгоды, — говорит Свейн, глава Zendesk. — Иногда понимаешь, что если возьмешь деньги, то получишь головную боль. И если не возьмешь — тоже ее получишь».
В конце концов Свейн убедил партнеров отклонить это предложение. Они еще полгода с трудом сводили концы с концами, собирая средства у друзей и родственников.
Этих денег хватило до тех пор, пока они не нашли в Калифорнии более подходящего инвестора и не переместили компанию в Сан-Франциско.
В прошлом году выручка Zendesk (акции которой уже торгуются на бирже), составила 127 миллионов долларов. У фирмы теперь 57 тысяч клиентов из 150 стран.
«Строя стартап, нужно быть терпеливым, потому что времени на это уходит масса, — говорит Свейн. — Нужно постоянно пытаться двигаться вперед, но при этом нужна и выдержка, чтобы принимать грамотные решения».
Повар Гарсиа выучил этот урок много лет назад. Он попал работать в общепит довольно поздно, поначалу поучившись у себя на родине в Доминиканской республике на юриста.
Закончив кулинарную школу, он устроился в ресторан при гостинице, и его первый рабочий день пришелся на канун Рождества.
Он получил первое задание: почистить и приготовить 25 ящиков артишоков (того самого коварного ингредиента, который подкосил его подчиненного несколькими годами позже).
Шеф показал Гарсиа, как это делать, после чего ушел, оставив его наедине с артишоками.
«Это было настоящее боевое крещение, — вспоминает Гарсиа. — Я прямо тогда и узнал, что для работы на профессиональной кухне нужно терпение. Если работать с артишоками слишком торопливо, то порежешься. И сердцевину из них вытаскивать непросто.
Надо иметь выдержку».
Поэтому, когда его помощник запорол суп перед началом важного банкета, Гарсиа понимал, что нужно проявить сдержанность: «Если устроишь скандал, начнешь орать зачем ты это сделал!?, то какая от этого будет польза? Только время зря потратишь.
Уж лучше просто взять и решить проблему».
Источник: Эрик Бартон, BBC, Великобритания
