Причины неправильных решений
Как часто в жизни мы делали ошибки и дорого расплачивались за них? Основная причина неудач – это принятие неправильного решения в один момент.
Основные причины неправильных решений.
Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40% случаев.
Когда группа студентов производила оценки, где вероятность ошибки, по их мнению, составляла всего лишь 1%, они ошибались в 27% случаев. Мы слишком верим в собственные предсказания.
В книге «Ловушки мышления» Чип и Дэн Хиз рассказывают о четырех главных врагах неправильных решений.
1. Узкие рамки
Стив Коул, вице-президент по исследованиям и разработкам некоммерческои? организации HopeLab, которая борется за улучшение здоровья детеи? с помощью передовых технологии?, сказал: «Каждыи? раз, когда перед вами встает вопрос: „Что мне делать, то или другое?“ — спросите себя: „А существует ли способ сделать и то и другое?“ Очень часто это оказывается возможным».
Для одного крупного проекта Коулу и его команде в HopeLab требовалось наи?ти партнера — компанию, способную разработать портативное устрои?ство для определения количества упражнении?, проделанных детьми. В раи?оне залива Сан-Франциско существовало как минимум семь или восемь компании?, которые могли бы выполнить это задание.
В типичнои? контрактнои? ситуации HopeLab запросила бы предложения от каждои? из них, а затем заключила бы договор с победителем.
Однако Коул пошел другим путем: он организовал состязание. Он сократил объем задания таким образом, чтобы оно включало только первыи? этап работы, а затем нанял пять компании?, которые должны были работать независимо друг от друга. (Это не значит, что он пятикратно превысил свои? бюджет, — будучи некоммерческои? организациеи?, HopeLab не имеет неограниченных ресурсов. Коул знал, что информация, полученная на первом этапе, сделает последующие более эффективными.)
Коул был уверен, что получит несколько вариантов проекта нужного устрои?ства. Далее он мог или выбрать тот, которыи? ему больше понравится, или объединить характеристики нескольких.
Затем, на втором этапе, мог отсеять разработчиков, не слушавших его или деи?ствовавших неэффективно.
Так Коул боролся против первого злодея, мешающего принимать решения, — рамок, которые подразумевают тенденцию к выбору в узком спектре и двоичном коде. Мы обычно задаемся вопросом: «Должен я порвать со своим партнером или нет?», но при этом не спросим себя: «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?» Мы спрашиваем: «Должен я купить новыи? автомобиль или нет?», а не задумываемся: «Как потратить деньги, чтобы принести наибольшую пользу семье?»
2. Мы во всем ищем не истину, а подтверждение нашей точки зрения
В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется «подтверждением предвзятости», — второи? враг, мешающии? принимать правильные решения.
Вот типичныи? результат одного из многих исследовании?: в 1960-х годах, когда медицинские исследования о вреде курения еще не дали столь однозначных результатов, курильщики проявляли большии? интерес к чтению статеи?, озаглавленных «Курение не приводит к раку легких», чем к статьям с названием «Курение приводит к раку легких». Чтобы увидеть, как это приводит к неверным решениям, представьте, что ваш босс изучал результаты двух исследовании? под названиями: «Данные, которые подтверждают вашу точку зрения» и «Данные, которые противоречат вашеи? точке зрения».
Угадаи?те, какую он будет цитировать на собрании сотрудников?
Исследователи постоянно сталкиваются с этим фактом. Когда люди имеют возможность собирать информацию со всего света, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их прежние выводы, убеждения или деи?ствия.
Политические партизаны ищут средства массовои? информации, подтверждающие их мнение, но редко подвергают сомнению свои убеждения, интересуясь точкои? зрения другои? стороны. Потребители, испытывающие неутолимое желание купить новыи? автомобиль или компьютер, ищут причины, чтобы оправдать покупку, а не отложить ее.
3. Мгновенные эмоции
В мемуарах «Выживают только параноики» Эндрю Гроув вспоминает о дилемме, с которои? столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: должен ли он закрыть линию компании по производству микросхем памяти. Бизнес Intel базировался на запоминающих устрои?ствах.
Какое-то время компания была фактически единственным мировым производителем этих микросхем, но к концу 1970-х появилось около дюжины конкурентов.
Между тем небольшая команда в Intel разработала еще один продукт — микропроцессор. Все изменилось в 1981 году, когда IBM выбрала микропроцессор Intel в качестве мозга новых персональных компьютеров: компания смогла перевести дух, выкарабкаться и создать дополнительные мощности, необходимые для производства микросхем.
С того времени Intel становится компаниеи?, производящеи? два продукта: запоминающее устрои?ство и микропроцессоры. Память по-прежнему оставалась основным источником доходов.
Но в начале 1980-х годов конкурентное превосходство Intel в этом бизнесе оказалось под угрозои? — на арену вышли японские компании.
В период с 1978 по 1988 год доля рынка, принадлежащая японским компаниям, удвоилась с 30 до 60%. Внутри Intel бушевали страсти, как ответить на вызов японцев.
В середине 1985 года, спустя еще несколько месяцев бесплодных дискуссии?, Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с Гордоном Муром — основателем компании, ее главным исполнительным директором и председателем совета директоров. Оба они изрядно устали от бесконечных обсуждении? сложившеи?ся ситуации. И тут Гроува осенило:
Я выглянул в окно и увидел в отдалении, как в парке развлечении? «Грэи?т Америка» вращается колесо обозрения. Затем повернулся к Гордону и спросил: «Как ты думаешь, если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового СЕО, что он сделал бы?» Гордон без колебании? ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого».
Я сначала онемел, а потом сказал: «Почему бы нам не выи?ти за дверь, потом вернуться и не сделать это самим?»
Наступил момент истины. С точки зрения стороннего человека, не обремененного историческим наследием и внутреннеи? политикои? компании, закрыть направление, связанное с производством запоминающих устрои?ств, стало бы само собои? разумеющимся поступком.
Мысль: «А что сделали бы наши преемники?» — оказалась тем лучом прожектора, которыи? высветил картину в целом, что помогло Муру и Гроуву прии?ти к нужному решению.
Естественно, это оказалось нелегко. Многие из коллег Гроува яростно выступали против.
Некоторые считали, что память — основа обеспечения технологическои? компетенции Intel и без нее зачахнут другие области исследовании?. Другие утверждали, что, не имея полного спектра продуктов (и память и микропроцессоры), Intel не сможет привлечь внимание клиентов.
После долгого «плача и скрежета зубовного» Гроув настоял, чтобы торговыи? персонал уведомил клиентов: Intel больше не будет производить устрои?ства для хранения данных. Клиенты не обратили на это внимания.
Один даже сказал: «Уверен, это отнимало у вас много времени».
Решение было принято, и с 1985 года Intel заняла лидирующее положение на рынке микропроцессоров. Если в тот день, когда Гроуву открылась истина, вы вложили бы в компанию тысячу долларов, то к 2012 году ваше капиталовложение стоило бы 47 тысяч долларов в сравнении с 7600 долларами по SP 500, общеи? картинои? других крупных компании?).
Кажется, можно сказать, что Гроув принял правильное решение.
История Гроува выявляет недостаток того способа, с помощью которого принимают решению даже эксперты. Сделав обзор исследовании?, как люди приходят к тому или иному решению, вы обнаружите, что в основе многих моделеи? лежит приукрашенная динамическая электронная таблица.
Например, если вы собираетесь купить квартиру, вам предлагается перечислить восемь вариантов, которые вы нашли, и выстроить их по ряду ключевых параметров (стоимость, расположение, величина и т. д.). Затем присвоить каждому фактору значимость (предположим, стоимость важнее площади), а после сделать вычисления и получить ответ (явно что-то не складывается — видимо, придется снова переехать к маме с папои?).
В таком анализе отсутствует один существенныи? элемент — эмоции. Решение Гроува было трудным не потому, что ему недоставало вариантов или информации.
Оно было трудным потому, что включало противостояние. Сиюминутное давление и внутрикорпоративные разногласия затуманили его разум и заслонили необходимость в долгосрочнои? стратегии — избавиться от основного направления в бизнесе.
Это подводит нас к третьему врагу решении?: мгновенным эмоциям. Когда нам необходимо принять трудное решение, наши чувства бурлят. Мы постоянно прокручиваем в голове одни и те же аргументы. Мучаемся по поводу известных обстоятельств.
Ежедневно меняем свое мнение.
4. Самонадеянность
Поиск последнего врага правильных решении? возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых людеи? под на- званием «Битлз» была приглашена на прослушивание в Лондон, на одну из двух крупнеи?ших британских звукозаписывающих компании? Decca Records. «Мы были в восторге, — вспоминал Джон Леннон. — Это же Decca!» Во время часового прослушивания они сыграли пятнадцать разных песен, в основном каверы. «Битлз» и их менеджер Браи?ан Эпстаи?н надеялись получить контракт и с тревогои? ждали реакции.
Последовал вердикт: Decca решила их не записывать. В письме Эпстаи?ну Дик Роу, известныи? охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики.
Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит».
Четвертыи? враг правильных решении? — самонадеянность. После отказа «Битлз» Дик Роу узнал об этом довольно скоро.
Люди слишком полагаются на свое знание, как развернутся события в будущем.
Напомним, что коллеги Энди Гроува рисовали мрачные перспективы, что случится, если Intel перестанет выпускать чипы памяти. Мы потеряем почву для исследовании? и развития. Без полнои? линеи?ки продуктов наши продажи не будут успешными.
История показала, что они ошибались: исследования и развитие в Intel продолжились, продажи остались высокими. Интересно, что в момент, когда делались эти заявления, никто не ощущал неуверенности.
Никто не подстраховывался, говоря: «Вполне возможно, что…» или «Я просто беспокоюсь, что это может когда-нибудь произои?ти…» Все были уверены в своеи? правоте. Все просто знали, что правы.
По мотивам книги «Ловушки мышления»
